Las ventas llevan varios meses por debajo del objetivo y todas las miradas se dirigen al director comercial. Se habla de aumentar las visitas, revisar los incentivos, contratar nuevos vendedores o lanzar otra campaña.
Son decisiones razonables. Incluso puede que alguna funcione.
Pero ¿y si el verdadero problema no estuviera en ventas?
Quizá la propuesta de valor ha dejado de ser suficientemente clara. O el precio ya no refleja lo que el cliente percibe. Tal vez los comerciales dedican demasiado tiempo a tareas administrativas, o las operaciones no pueden cumplir los plazos prometidos.
A lo largo de mi trayectoria me he encontrado más de una vez con organizaciones que no tenían un problema de capacidad para ejecutar soluciones. Tenían equipos competentes, datos, experiencia y recursos. Lo que les faltaba era algo anterior: ponerse de acuerdo sobre cuál era realmente el problema.
Y resolver con brillantez el problema equivocado sigue siendo fracasar.
Actuar rápido no siempre significa avanzar
Cuando aparece una desviación, la tendencia natural es entrar inmediatamente en «modo solución». Si cae el margen, reducimos costes. Si un proyecto se retrasa, añadimos reuniones de seguimiento. Si aumentan las reclamaciones, implantamos más controles.
Actuar transmite control y, en una posición directiva, reconocer que todavía no entendemos bien lo que ocurre puede resultar incómodo. Sin embargo, muchas iniciativas fracasan precisamente porque empiezan demasiado pronto.
Thomas Wedell-Wedellsborg lo analizó en Harvard Business Review. En un estudio con 106 altos ejecutivos, el 85% reconocía que sus organizaciones tenían dificultades para diagnosticar correctamente los problemas, y el 87% consideraba que esa carencia generaba costes relevantes.
Tomemos de nuevo el ejemplo de las ventas. «El equipo comercial no vende suficiente» parece una descripción, pero en realidad ya contiene una interpretación y apunta hacia un responsable. Una formulación más útil sería: «la conversión ha bajado del 28% al 17% durante los últimos seis meses, principalmente en dos segmentos de clientes». La diferencia no es semántica. La segunda versión obliga a investigar antes de juzgar.
Los problemas no respetan el organigrama
Una de las ideas más útiles del enfoque de resolución estructurada de problemas que recoge McKinsey consiste en descomponer una cuestión general en partes que puedan analizarse. Esto no significa llenar una presentación de árboles lógicos. Significa dejar de hablar de problemas demasiado grandes y abstractos.
«Tenemos que mejorar la rentabilidad» no ofrece pistas. Preguntar cuánto procede del precio, el mix de producto, los descuentos o la estructura de costes sí permite empezar a entender qué está ocurriendo. Y, a veces, conduce a una conclusión incómoda: el problema que parecía pertenecer a un área se originó en otra.
Una caída del margen puede comenzar con una política comercial poco disciplinada, agravarse con ineficiencias operativas y aparecer semanas después en la cuenta de resultados. Los problemas importantes suelen atravesar varias funciones. Nosotros, en cambio, tendemos a asignarlos al departamento donde el síntoma resulta más visible.
El sesgo de confirmar lo que ya creemos
El Double Diamond del Design Council propone alternar dos movimientos: abrir el campo para entender mejor el reto, y cerrarlo después para definir una respuesta. En muchas empresas hacemos lo contrario: aceptamos rápidamente una interpretación y dedicamos el resto del tiempo a buscar datos que la confirmen. Una vez que hemos dado nombre al problema, nos cuesta volver a cuestionarlo.
Preguntar «por qué» sin buscar a quién culpar
El método de los «cinco porqués», asociado al sistema de producción de Toyota, sigue siendo útil para ir más allá del primer síntoma. No importa preguntar exactamente cinco veces; lo importante es continuar hasta encontrar una causa sobre la que se pueda intervenir.
El riesgo aparece cuando el análisis termina demasiado pronto. ¿Por qué se retrasó el pedido? Porque una persona no actualizó la información. A partir de ahí, la solución suele ser hablar con ella o darle más formación. Pero todavía quedan preguntas: ¿por qué todo el proceso dependía de una actualización manual? ¿Por qué nadie detectó la desviación?
Si el análisis termina siempre en «falta de comunicación» o «error humano», probablemente todavía no hemos llegado muy lejos. No se trata de eliminar la responsabilidad individual, sino de entender el entorno en el que se producen las decisiones.
No todo se resuelve con otro análisis
Definir bien el problema tampoco significa instalarse indefinidamente en el diagnóstico. El marco Cynefin, de Dave Snowden, recuerda que no todas las situaciones exigen la misma respuesta. En contextos complejos —un cambio cultural, la entrada en un nuevo mercado— no es posible anticipar todas las consecuencias.
En estos casos, esperar a disponer de una certeza completa puede ser otra forma de no decidir. Lo más sensato suele ser formular una hipótesis, realizar una prueba limitada, observar el resultado y corregir. El rigor no consiste en acumular información, sino en identificar qué incertidumbre es realmente crítica.
Más datos y más IA no garantizan mejores decisiones
La inteligencia artificial puede ayudarnos a analizar grandes cantidades de información, detectar patrones y generar hipótesis. Pero también puede ayudarnos a equivocarnos más deprisa. Una pregunta mal formulada puede producir un análisis brillante, bien estructurado y completamente irrelevante.
Antes de pedirle respuestas a la IA, quizá convenga preguntarnos si hemos dedicado suficiente tiempo a construir la pregunta.
Del problema correcto a una decisión que pueda ejecutarse
Un buen diagnóstico debería terminar con una comprensión compartida de cuatro cuestiones: ¿qué está ocurriendo realmente?, ¿qué lo está causando?, ¿sobre qué podemos actuar? y ¿cómo sabremos si la decisión funciona? A partir de ahí llegan las responsabilidades, los plazos y los indicadores.
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Referencias
Wedell-Wedellsborg, T. (2017). Are You Solving the Right Problems? Harvard Business Review.
Snowden, D. J. y Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
Design Council (2005). The Double Diamond.