¿Cómo inicia el problema?
La reunión había empezado bien. El orden del día estaba claro, los temas bien estructurados y cada responsable sabía qué debía presentar. Se revisaron ventas, operaciones, proyectos, previsiones y algunos asuntos de personas. Todo parecía razonablemente normal. Y, sin embargo, algo no encajaba. Algo decía que había un elefante en la habitación.
Durante los días anteriores, varias conversaciones habían acabado girando alrededor del mismo asunto. No era un tema menor. Probablemente era una de las cuestiones con mayor capacidad para condicionar lo que pudiera pasar en los meses siguientes. Pero aquel asunto no aparecía en la agenda.
La reunión terminó. Y pocos minutos después, en una conversación informal, el tema volvió a aparecer. Exactamente el mismo que nadie había mencionado dentro de la sala.
¿Por qué podemos hablar de algo en el pasillo, pero no cuando estamos sentados alrededor de la mesa donde deberían tomarse las decisiones?
Son los llamados «elefantes en la habitación»: problemas que todo el mundo ve, que ocupan espacio, pero sobre los que se desarrolla un acuerdo tácito para comportarse como si no existieran. Y cuando esto sucede, el problema no es que falte información. La información existe. El problema es que no circula.
Cuando la realidad deja de subir por el organigrama
Un comité de dirección toma decisiones utilizando la información que recibe. La calidad de esas decisiones depende no solo del talento de quienes deciden, sino de la calidad e integridad de la información que llega hasta ellos.
Aquí aparece uno de los riesgos menos visibles de cualquier organización: la información puede deformarse sin que nadie mienta. Un responsable presenta una previsión ligeramente más optimista porque confía en recuperar durante el trimestre. El siguiente nivel simplifica algunos matices. Otro prefiere esperar antes de comunicar un problema por si consigue resolverlo.
Individualmente, ninguna de estas decisiones parece grave. Pero cuando la información atraviesa varios niveles jerárquicos, pequeñas modificaciones sucesivas pueden terminar construyendo una realidad bastante diferente de la que existe en primera línea.
Algunas cosas son especialmente difíciles de decir
Hay asuntos relativamente fáciles de plantear: un retraso logístico, una desviación de costes. Otros son mucho más incómodos porque cuestionan decisiones, personas o relaciones de poder — por ejemplo, decir que una estrategia no está funcionando. Todavía más difíciles son los asuntos relacionados con personas: un directivo brillante que genera resultados pero deteriora al equipo, o un fundador que sigue siendo imprescindible para demasiadas decisiones.
Callar no siempre significa tener miedo
Cuando alguien no habla, nuestra primera explicación suele ser el miedo. Y existe: miedo a deteriorar la relación con el superior, a quedar etiquetado como negativo. Pero hay otra explicación, incluso más preocupante: «no vale la pena decirlo». No hay miedo, hay resignación.
Milliken, Morrison y Hewlin encontraron precisamente estas dos razones entre los principales motivos por los que las personas evitan comunicar asuntos hacia arriba: temor a las consecuencias y percepción de inutilidad. Una organización donde las personas tienen miedo a hablar tiene un problema serio. Pero una organización que ha concluido que hablar no sirve para nada puede tener uno todavía mayor.
También queremos pertenecer
Existe además una razón muy humana: queremos formar parte del grupo. Con el tiempo aprendemos reglas que nadie necesita escribir — no contradigas al jefe delante de otros, no reabras una decisión ya tomada. Detert y Edmondson denominaron a estas creencias implicit voice theories: reglas asumidas sobre cuándo conviene callar. Nadie necesita explicarlas; se aprenden observando qué sucede con quien discrepa.
La cultura no es solo cómo trabajamos
Normalmente describimos la cultura hablando de valores y propósito. Pero hay otra forma de observarla: la cultura determina qué parte de la realidad puede decirse en voz alta. Una pregunta muy sencilla revela mucho: ¿qué sucede cuando alguien comunica una mala noticia?
Amy Edmondson desarrolló el concepto de psychological safety para explicar los entornos donde las personas pueden asumir riesgos interpersonales sin esperar humillación o represalias. Pero seguridad psicológica no significa que todo tenga que ser cómodo, ni que todo deba decidirse por consenso. Escuchar no significa renunciar a dirigir.
El silencio también toma decisiones
Cuando un asunto relevante queda fuera de la conversación, la empresa sigue tomando decisiones. Simplemente las toma sin incorporar una parte de la realidad. Por eso el silencio no es neutral: también decide.
Aparece aquí una paradoja peligrosa: cuanto menos se contradice a la dirección, más convencida puede estar de que está tomando buenas decisiones. Pero la alineación y el silencio pueden parecerse mucho vistos desde arriba.
Cuando hablar mejora la empresa
El conocimiento crítico nunca está concentrado solamente en la dirección. Está repartido entre quienes hablan con los clientes, negocian con proveedores o gestionan operaciones. Si esa información puede circular, la empresa convierte multitud de observaciones individuales en inteligencia colectiva — y aprende más rápido, porque aprender implica primero descubrir que algo ocurrió de forma distinta a lo esperado.
Tampoco se trata de hablar de todo
Existe el riesgo de concluir lo contrario: que una organización sana debe cuestionarlo todo constantemente. Tampoco es esto. El objetivo no es que todo esté permanentemente abierto a discusión, sino que ningún asunto importante quede excluido de la conversación únicamente porque resulta incómodo.
Cada empresa desarrolla sus propios silencios
Los elefantes cambian según el tipo de organización: en una startup, la concentración de poder alrededor del fundador; en una empresa familiar, la sucesión o la capacidad real de ciertos miembros; en una gran corporación, más capas y más distancia entre quien detecta un problema y quien decide. También importa la cultura nacional: la literatura comparativa muestra que factores como la distancia al poder afectan a la disposición para expresar desacuerdo frente a la autoridad.
Volviendo a aquella sala
Lo más interesante de aquella reunión no fue lo que se dijo. Fue lo que ocurrió después: el tema apareció otra vez, fuera de la sala, exactamente donde había estado antes. Las conversaciones importantes no desaparecen porque no entren en la agenda. Simplemente cambian de lugar.
Una empresa madura no es aquella en la que todos están de acuerdo, ni aquella en la que todo se discute constantemente. Es aquella en la que los asuntos relevantes pueden ponerse encima de la mesa antes de convertirse en crisis. Y quizá, de vez en cuando, un CEO debería prestar menos atención al orden del día de la próxima reunión y más a otra cosa: ¿de qué está hablando mi organización cuando yo no estoy en la sala?
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Referencias
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476.
Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.
Huang, X., Van de Vliert, E., & Van der Vegt, G. (2005). Breaking the Silence Culture: Stimulation of Participation and Employee Opinion Withholding Cross-Nationally. Management and Organization Review, 1(3), 459–482.